Bản tin
Phần 3 | Khi luật lao động thay đổi - hệ thống đãi ngộ của bạn có đủ sức “phòng thủ”?
Bài số 3 trong chuỗi 10 phân tích chiến lược dành cho lãnh đạo: “Chiến lược tiền lương tại Việt Nam – Những điều doanh nghiệp cần biết.”
Trong bối cảnh thị trường biến động nhanh, một hệ thống đãi ngộ hiệu quả không chỉ dừng lại ở việc "chi trả đúng – chi trả đủ" — mà còn phải đảm bảo khả năng thích ứng và “ứng biến” khi đối mặt với rủi ro vận hành, thay đổi pháp lý hoặc áp lực tái cấu trúc.
Luật Lao động Việt Nam tuy được xem là một nền tảng bảo vệ người lao động chặt chẽ, nhưng đồng thời cũng đặt ra những giới hạn buộc doanh nghiệp phải thiết kế chính sách lương thưởng một cách khôn ngoan hơn.
Câu hỏi đặt ra là: Hệ thống đãi ngộ hiện tại của bạn — có đủ linh hoạt để phòng ngừa rủi ro pháp lý và hỗ trợ chiến lược nhân sự dài hạn?
Để hiểu thêm về mối liên hệ giữa “Luật Lao động Việt Nam” và quá trình xây dựng – vận hành hệ thống nhân sự trong doanh nghiệp. Đăng ký tham gia hội thảo tại đây
Vì sao “đúng luật” chưa đủ? Cần hướng đến “tuân thủ chủ động và linh hoạt”
Hầu hết các doanh nghiệp FDI, tập đoàn đa quốc gia hoặc tổ chức lớn tại Việt Nam đều áp dụng khung lương theo chuẩn pháp lý. Tuy nhiên, khi đi vào triển khai thực tế, không ít tổ chức gặp trở ngại do hệ thống quá cứng — không cho phép phản ứng linh hoạt khi cần điều chỉnh thu nhập, thưởng hay thực hiện tái cấu trúc vị trí trong tổ chức.
Một hệ thống đãi ngộ hiệu quả cần được thiết kế xoay quanh 3 năng lực cốt lõi:
- Tuân thủ các giới hạn và quy định trong Bộ luật Lao động Việt Nam
- Duy trì tính linh hoạt chiến lược trong việc kiểm soát chi phí và quản trị nhân sự
- Đảm bảo tính minh bạch và công bằng, duy trì lòng tin với người lao động
Để thực hiện được điều này, lãnh đạo nhân sự cần hiểu rõ các điểm có giới hạn pháp lý cao và các khoảng trống pháp lý có thể tối ưu.
3 thực tế pháp lý ảnh hưởng trực tiếp tới hệ thống lương của doanh nghiệp
1. Chu kỳ hợp đồng mang tính chuỗi giai đoạn – cần được tích hợp vào logic đánh giá nhân sự
Theo quy định tại Điều 20 Bộ luật Lao động, quan hệ lao động thường diễn ra qua ba giai đoạn: thử việc, hợp đồng xác định thời hạn (có thể gia hạn thêm một lần), sau đó chuyển sang hợp đồng không xác định thời hạn.
Nếu không tận dụng các giai đoạn này như các điểm chốt để đánh giá hiệu suất, mức độ phù hợp, đóng góp và mức thu nhập thực tế, doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng "gia hạn tự động", kéo dài sự bất tương xứng giữa năng lực và chi trả.
Khuyến nghị: Hệ thống lương nên được tích hợp cùng chu kỳ hợp đồng để tạo thành bộ khung quản trị hiệu suất. Mỗi lần gia hạn cần được kết hợp với đánh giá định lượng trên các thang năng lực, cấp bậc vị trí và đóng góp tổ chức.
2. Mức lương cơ bản không được điều chỉnh giảm – ngay cả khi nhân sự không đạt kỳ vọng
Điều 102 và 127 của Bộ luật lao động quy định rõ:
- Mức lương cơ bản không được giảm nếu không có sự đồng thuận của người lao động
- Việc trừ lương như một biện pháp kỷ luật hoặc điều chỉnh trừ hiệu suất đều bị hạn chế nghiêm ngặt.
Đây là điểm nghẽn chiến lược đối với các tổ chức có cấu trúc thu nhập chỉ dựa vào lương cơ bản. Doanh nghiệp gần như không có công cụ tài chính nội bộ để điều chỉnh hoặc phản ứng khi nhân viên có hiệu suất thấp hoặc cần xử lý cải thiện thành tích một cách hợp lý về mặt thu nhập.
Khuyến nghị:
Từ đầu, Cấu trúc thu nhập cần được chuẩn hóa theo mô hình thu nhập toàn diện (total compensation), trong đó tỷ trọng giữa lương cứng, các khoản phụ cấp biến động, và thưởng theo thành tích cần được xác lập rõ ràng. Điều này giúp tổ chức linh hoạt về mặt tài chính mà không vi phạm các ràng buộc pháp lý:
- Phụ cấp gắn theo vị trí hoặc ca trực
- Thưởng gắn hiệu suất cá nhân (KPI/OKR) hoặc kết quả kinh doanh
- Khoản điều chỉnh tạm thời trong trường hợp dự án ngắn hạn
3. Tăng lương và thưởng không bắt buộc — Nhưng đã ghi vào hợp đồng thì phải thực hiện
Thực tế tại Việt Nam, các chính sách như thưởng tháng 13, tăng lương định kỳ hằng năm hay cam kết hưởng lợi theo CPI phổ biến trong môi trường tuyển dụng. Tuy nhiên, theo Điều 103 và 104 Bộ luật Lao động, các khoản này không mang tính bắt buộc theo luật – trừ khi đã được quy định rõ trong hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động tập thể.
Một khi doanh nghiệp chính thức ghi nhận trong hợp đồng, quyền lợi này chuyển từ “chính sách nội bộ” sang “nghĩa vụ pháp lý”. Điều đó hạn chế khả năng điều chỉnh khi cần – ví dụ trong trường hợp doanh nghiệp gặp khó khăn tài chính, sáp nhập, tái cơ cấu hoặc suy giảm lợi nhuận.
Khuyến nghị:
Thay vì định nghĩa số cụ thể, nên xây dựng các điều khoản linh hoạt dựa trên kết quả tài chính, doanh thu, lợi nhuận, hiệu suất tổ chức hoặc mức xếp loại năng lực cá nhân.
Ngôn ngữ hợp đồng cần đảm bảo đáp ứng đúng yêu cầu pháp luật nhưng vẫn giữ được quyền chủ động điều chỉnh của doanh nghiệp.Sử dụng ngôn ngữ định hướng điều kiện và hiệu suất, ví dụ:
- Việc điều chỉnh lương và thưởng sẽ dựa trên kết quả kinh doanh và năng lực cá nhân
- Chính sách lương thưởng có thể thay đổi định kỳ theo quyết định quản trị nhân sự từng giai đoạn
Thiết kế lại hệ thống đãi ngộ với tầm nhìn kiểm soát rủi ro
Lãnh đạo nhân sự cần chủ động đặt lại câu hỏi chiến lược:
- Cấu trúc lương hiện tại có đang bị khóa cứng bởi các cam kết ràng buộc theo hợp đồng đã ký trước đó không?
- Doanh nghiệp có đủ “dung sai” để thực hiện điều chỉnh lương với nhóm có hiệu suất không đạt kỳ vọng?
- Ngoài lương cơ bản, có bao nhiêu phần trong tổng thu nhập có thể điều chỉnh theo thành tích?
Khuyến nghị:
- Rà soát toàn bộ tài liệu pháp lý liên quan tới lương thưởng: hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, chính sách nhân sự đang áp dụng
- Thiết lập hệ thống phân tích thành phần thu nhập cố định – biến động
- Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá định kỳ gắn với chuyển hợp đồng, nâng bậc, tái phân loại vị trí
- Truyền thông lại cơ chế chi trả theo logic “performance-driven” để duy trì sự đồng thuận nội bộ và tính minh bạch
Nền tảng dữ liệu chính xác là khởi điểm để tái thiết hệ thống đúng – đủ – linh hoạt
Khảo sát Lương Việt Nam 2025 hiện đã mở cho đăng ký.
Các doanh nghiệp tham gia sẽ nhận được Báo cáo tóm tắt điều hành – cung cấp bộ dữ liệu giúp:
- Rà soát năng lực cạnh tranh về thu nhập hiện tại
- Nhận diện các nhóm vị trí có rủi ro underpay hoặc thu hút kém
- Xây dựng phương án trả lương linh hoạt mà vẫn đảm bảo tuân thủ
Đây sẽ là bước đầu tiên để tái cấu trúc lại toàn bộ hệ thống đãi ngộ dựa trên dữ liệu và kiểm soát được các nghĩa vụ pháp lý gắn kèm.
Đăng ký ngay hôm nay để nhận báo cáo chuyên sâu dành riêng cho doanh nghiệp tham gia khảo sát
📍 Chủ đề tiếp theo (Phần 4):
“Khi Head Office và Việt Nam lệch pha về kỳ vọng tăng lương”
Các khoảng cách phổ biến giữa kỳ vọng từ Head Office và thực tế quản trị tại Việt Nam – và cách HR quản trị kỳ vọng một cách chiến lược.
Theo dõi để không bỏ lỡ. Đồng hành cùng lãnh đạo trong các quyết định mang tính hệ thống.
